Reflexões sobre Empresas Familiares
A continuidade de um negócio familiar está intimamente associada à passagem de testemunho intergeracional por duas vias: da liderança e da posse patrimonial.
Pela via natural da evolução humana, a preparação de sucessores para assumirem cargos de gestão na empresa é uma responsabilidade que recai no atual líder, pelo que este deve assumir o seu papel de selecionador, preparador e mentor dos potenciais candidatos. Sendo uma empresa familiar, estes gestores em potência tanto podem ser familiares como outras pessoas sem qualquer vínculo familiar.
Quando eleger o “privilegiado”, deve transferir as funções executivas, permitir que o sucessor assuma as suas novas responsabilidades e, fundamental mas muito difícil, abster-se de o contradizer ou substituir, em especial perante terceiros.
Por outro lado, o novo líder deve ter presente que a experiência do seu antecessor é relevante e que recorrer ao seu aconselhamento pode ser uma vantagem comparativa.
O que ambos devem interiorizar é que entrar por um caminho de interferências mútuas, ou até mesmo de enfrentamento, será sempre uma opção de alto risco, que os levará a um beco sem saída ou diretamente ao abismo.
O mesmo risco de hecatombe pode abater-se aquando da alocação ou divisão patrimonial, pelo que se deve prevenir e preparar os herdeiros para assumirem o seu papel de acionistas em conjunto ou, no seu limite, uma divisão pacífica e uma tranquila coexistência futura: afinal, continuarão a ser familiares.
Quando eleger o “privilegiado”, deve transferir as funções executivas, permitir que o sucessor assuma as suas novas responsabilidades e, fundamental mas muito difícil, abster-se de o contradizer ou substituir, em especial perante terceiros.
Por outro lado, o novo líder deve ter presente que a experiência do seu antecessor é relevante e que recorrer ao seu aconselhamento pode ser uma vantagem comparativa.
O que ambos devem interiorizar é que entrar por um caminho de interferências mútuas, ou até mesmo de enfrentamento, será sempre uma opção de alto risco, que os levará a um beco sem saída ou diretamente ao abismo.
O mesmo risco de hecatombe pode abater-se aquando da alocação ou divisão patrimonial, pelo que se deve prevenir e preparar os herdeiros para assumirem o seu papel de acionistas em conjunto ou, no seu limite, uma divisão pacífica e uma tranquila coexistência futura: afinal, continuarão a ser familiares.
 Em fevereiro de 2014 Fátima Roque, ex-mulher de Horácio Roque, principal acionista e presidente do Banif antes do seu desaparecimento por acidente viário, conseguiu que o Tribunal da Relação de Lisboa decretasse o arrolamento dos bens do casal que não tinham sido divididos aquando do divórcio, por mútuo acordo. No ano anterior, quase 15 anos após o divórcio, um acórdão emitido pelo Tribunal da Relação de Lisboa reconheceu a Fátima Roque o direito a metade do património do casal, à data.Não tendo sido passível de solução pela via negocial, o diferendo entre a mãe e as duas filhas, Teresa e Cristina Roque, está a seguir a via judicial. No entretanto, as empresas participadas têm de assegurar a sua continuidade e, neste caso, gerir e conviver com esta “batalha geracional”. Certamente que esta opção está a ser extremamente custosa – a via judicial e o envolvimento de advogados –, familiarmente dolorosa – como ficará a relação entre estas três intervenientes? – e temporalmente penosa – quanto tempo mais tardará a concluir-se? |
Temas para reflexão:
• Como evitar as penosas disputas intergeracionais?
• Estamos cientes que os diferendos serão muito dolorosos?
• Como podemos preparar as gerações de forma a saberem coexistir?
António Nogueira da Costa
Especialista em Empresas Familiares
antonio.costa@efconsulting.es
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Especialistas na consultoria a Empresas Familiares
e elaboração de Protocolos Familiares
Santiago – Porto www.efconsulting.pt